当成都软件开发公司制定招聘和解雇科技工人的趋势时，人们可能很容易跟随他们。然而，这往往是错误的策略。
对于试图决定如何管理团队的科技领导来说，这是一个充满挑战的时刻。很多人希望大型科技公司能够效仿他们的想法，因为他们的巨额预算、员工和头版领导人肯定做得不错。然而，这一群体从有增无减的雇用和 据说是雇来的工人什么也不干 到 大规模裁员。
对于那些寻求大型科技公司战略灵感的规模较小的组织来说，决定如何处理科技员工一直是个挑战。然而，就像许多战略选择一样，根据组织的需要，可以为招聘和裁减技术人员提出合理的理由。还有一个中间立场，如果使用得当，可以证明是非常有效的。
大多数著名科技公司大规模裁员的理由归根结底是对长期商业环境的误解。大多数这些公司在大流行时期经历了快速和往往出人意料的强劲增长。
当工人们撤退到家庭办公室，而个人们则用各种各样的方式来代替面对面的互动，从连接的锻炼设备，如佩洛顿，到在线游戏和购物，科技市场就爆炸了。从云服务到网络摄像头，一切都像是长期短缺。
就像消费者根据可用性而不是需求购买稀缺的主要产品从鸡蛋到卫生纸一样，许多公司，特别是大型科技供应商，也抢购了技术人员。
就大科技而言，这似乎是对19世纪合作造成的长期经济状况的误读，似乎又加上一种稀缺心态。从大科技的角度来看 首席执行官 很多人开始不受约束地招募员工来储备员工，阻止竞争对手获得人才，这也是为了满足深思熟虑的战略需求。
有了后见之明和可以说是正常化的经济的好处，值得考虑的是你的组织在过去24个月里是创造了深思熟虑的战略性员工，还是简单地抢购了技术人员，假设你会找到一些有成效的工作。
科技公司的首席执行官们 因为他们的短视 承认错误并继续前进有明显的好处。从财务角度看，一个未充分利用的员工是极其昂贵的。
这看起来似乎是显而易见的，但是很容易忽略招聘成本和二阶成本，这些成本从作为新员工的其他雇员而失去的生产力到福利和基础设施来支持这个额外的工人。工作不多的小组也可能造成广泛的文化破坏，使其他人怀疑领导的智慧和本组织的长期战略。俗话说:"闲手是魔鬼的工厂" 技术工人 不太可能有助于你组织的目标。它们甚至可能在内部和外部积极贬低本组织。
如果你的组织成为追逐所谓" 虚荣度度量 "随着员工数量的增加，可能是时候做出一些艰难的决定了。首先考虑是否可以有效地调动工作人员。如果你因为一些"假工作"而成为雇佣员工的牺牲品，可能会有一些团队或项目从他们的技能中获益。
避免在你的员工裁减中做得太过分，从而对你在技术招聘中做得太过分做出反应的诱惑。一些管理大师认为大规模裁员比 深思熟虑，有针对性的解雇 ，你也许能用你已有的才能来满足关键的需求。
如果你在过去的几年里试图雇佣技术人才，你可能会对一个毫无疑问的卖家市场感到沮丧。高技能的科技资源被大量提供，而小公司也很快变得沮丧起来，因为它们通常被科技巨头们在薪水和福利上出价过高。
随着从科技巨头到大型咨询公司和工业公司的裁员，这种潮流正在迅速转变。虽然以往的经济衰退导致工作人员和起职职位裁减，但最近的裁员趋势是: 主要影响技术的 以及白领角色。削减似乎涉及初级和高级职位以及技术和领域。
许多公司暂停了合理的人员配置需求，原因是根本无法以可接受的价格找到合格的资源。整个科技产业的裁员和雇佣冻结改变了这种情况。从理论上讲，从事裁员的公司正在精简其队伍中表现最差的员工。然而，由于裁员占员工总数的5-15%，一定会有一些人表现出色，或者是因为太迟才加入公司，无法展示自己的才能。
同样，曾经估值迅速上升的高水平创业公司，随着风险投资和科技市场的放缓，艰难挣扎。现在，那些以现金为基础提供"乏味"薪水的公司需求量很高，而那些"老式"公司的稳定性和可预测性与最新的社交媒体公司或风险支持的初创公司相比，突然显得相当有吸引力。
在这种环境下，值得清理未填好的工作人员申请单。随着解雇计划的结束和裁员的继续，在就业市场上，可能会有更多的人对你的公司提供的服务持开放态度。您甚至可以通过以前管理团队并与其他寻求新雇主的资源有连接的单一聘用获得多个关键资源。
科技人才的就业市场可能会稳定下来。然而，近期的不确定性和最近大量的大规模裁员将为精明的组织创造机会。
那么，在考虑科技资源需求时，你应该采用哪种策略呢?回答这个问题的一个关键驱动因素是，你必须有多大的能力来准确预测你组织内部对技术资源的需求。
根据可预测的项目或明确的战略，你对技术资源的需求是很好的，这将使你拥有最大的灵活性。如果你知道6个月后需求会激增，你可以做出深思熟虑的决定。 雇用新工作人员 或者根据你的判断启动一个伙伴组织。
如果你面临裁员的需要，这种预测需求的长期能力也会有所帮助。如果你面临削减的需要，了解长期需求可以让你做更有效的削减，而不仅仅是削减表现最差的。了解你将要使用的资源和技术，将使你能够改造那些在相关技术方面缺乏经验的高绩效个人，并减少"人才外流"或削减其他有效个人的风险。
假设你无法预测技术资源需求，因为市场条件不确定或缺乏明确的战略。在这种情况下，保持大量的全职资源团队可能是一个昂贵的提议。当需要发生变化时，您可能会留下与薪资单不再相关的资源。同样，你可能不得不花更多的钱在短时间内雇佣某人，这一建议几乎总是比预期时间长，而且往往效果不佳。
如果你的公司仍在发展其设计和执行长期战略计划的能力，使用伙伴组织的中间立场可以是非常有效的。最好的技术合作伙伴可以提供高质量的资源，靠近您的时区，并且可以提供管理人员和流程，使其易于进入并与您的组织集成。
最近科技公司的疯狂招聘，以及随后的大规模裁员，其中一个显著的方面就是大型科技公司的同步化。有一个内在的假设，即如果"大人物"在做什么，值得效仿。
这种群居心态造成了几十种趋势，有些趋势是有价值的，有些则是被误导的。与其假设大型科技公司是绝对正确的，并且总是采取正确的战略行动，不如在你自己的市场研究中以他们的例子为数据点。几十家大型西海岸科技公司大规模裁员，这并不意味着这对你的组织来说是最好的选择，就像你的邻居购买一辆新车，意味着这对你的家庭来说是正确的选择。
与其指望成都软件开发公司提供应该遵循的智慧，不如考虑他们的举动，问问他们是否能让你的组织受益。不断变化的科技人才市场可能会以合理的成本为你提供长期需要的资源。同样，工资下降可能为新的伙伴关系创造机会，从而为贵组织提供灵活性。无论在哪种情况下，了解人才市场和大型组织的活动，如果得到适当的利用，都可以使你的组织的人才战略得以实施。
